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富奥汽车零部件有限公司企业信息化应用案例

富奥汽车零部件有限公司是中国第一汽车集团公司下属的全资子公司。公司成立于1998年9月27日，公司下属8个全资分(子)公司、8个中外合资公司。现有员工15000多人，厂房建筑面积96万平方米、固定资产17.5亿元、各种设备8028台套，能生产9000多种卡车、轿车零部件及总成，具有开发、生产各类汽车环境系统、底盘制动及悬架系统、转向及传动系统、发动机附件等系统的能力。目前，正在向模块化生产、供货方式迈进。年配套能力可达50万辆份。

2、公司组织机构

二、实施ERP急需解决的问题

1、加强管理、杜绝浪费。由于企业目前缺乏管理手段，造成实物管理水平比较低，经常出现库存积压和库存短缺，同时经常出现大量物料失效给企业造成了不小的经济损失。

2、加强内控、规避风险。由于业务流、资金流、信息流的脱节，使企业内控机制无法发挥应有的效力。造成因此企业经营风险过高。

3、控制成本、增加效益。由于没有一套合适的计算机系统进行辅助，企业无法核算出产品的实际成本，更谈不上对成本的控制。这样导致无法利用准确的成本信息进行经营决策，同时也造成企业在成本控制方面无计可施。

4、项目管理、注重实效。由于缺乏项目管理的手段，使企业在项目上马前缺乏决策依据，项目实施过程实施后没有科学的成果评价方法。

5、经营决策石英表、准确及时。随着中国加入WTO企业间的竞争日激烈，如何根据瞬息万变的市场形势进行及时准确的决策。已成为决定企业命运重要因素，以往那种经营中的盲目性和决策时的滞后性都成为制约企业发展的瓶颈。

6、流程推动、提高效率。由于业务流程需要人为推动，经常出现部门之间推委扯皮导致了工作效率低，企业应变能力差。

解决这些问题的最佳途径之一就是尽快通过ERP的实施，结人字拖合流程再造的思想，使富奥公司在经营管理上能够遵循国际先进的管理思想而得到全面的提升，使之成为符合国际惯例并适国家自2016年以来更是展开了4轮中央环保督查行动应中国国情的、具有一定核心竞争能力的公司。

三、目前企业信息化工作的推行情况

富奥散热器分公司美国SSA(供应商)BPCS(产品)财务、采购、销售、生产、库存正常使用1996年(实施时间)

一汽汽车弹簧厂开思(供应商)开思ERP(北京市化学工业研究院产品)财务、采购、销售、生产、库存正常使用1999年(实施时间)

长春塔奥金环汽车制品有限公司荷兰(供应商)BAANIV(产品)财务、库存正常使用但管理范围有限1999年(实施时间)

一汽光洋转向装置有限公司金蝶(供应商)K3(产品)财务、库存正常使用但管理范围有限2001年(实施时间)

富奥销售分公司开元(供应商)采购、销售、库存、应收、应付正常使用2002年(实施时间)

富奥公司所属各分/子公司由于成立时间比较早，全资公司大多成立于上世纪50年代。所以信息化建设起步也比较早，多数公司均不同程度的应用了企业信息化软件。上世纪90年代，随着MRPII思想和软件不断在中国普及，我公司下属的几家分/子公司和合资公司也分别应用了基于MRPII思想的企业信息化软件。这些软件都对企业的管理水平和创新能力有了不同程度的提高。解决了企业中存在的一些问题，也给企业带来的了一定的经济效益。

四、实施过程中的经验、教训

1、规划是前提，推行企业全面信息化建设是一项庞大的系统工程，要想取得成功就必须要在统一规划的前提下进行分步实施。

2、领导是关键，在企业中推行全面信息化建设，需要企业领导者的大力支持与全程参与。实施的经验告诉我们如果没有企业领导者的支持与推动企业信息化建设是不可能取得成功的。

3、需求是动力，企业的需求是成功推行全面信息化建设的动力源泉。如果企业自身没有强烈的自我提升的要求，是不可能取得实施随时调剂速度档位和编码功能的。

4、资金是保障，推行企业全面信息化建设是一项耗资巨大的项目，无论是软、硬件的添置还是人员的培训都需要大量的资金投入。只有以强大的资金的作为保障才能使项目得到顺利的推行。

5、人员是核心，推行企业全面信息化建设是一项涉及企业全局的工程，信息系统中的数据全部依赖于业务人员的日常维护。所以如果没有业务人员的全面支持与配合系统是无法正常运转的。

6、管理是基础，推行企业全面信息化建设归根结底地震仪器是对企业管理进行提升与创新，所以在推行过程中要重视BPR与ERP的并举与同步。没有BPR的ERP推行只能是盲目推进，而如果不能利用ERP对BPR的成果进行固化，BPR也只能是留于形式。

7、软件是重点，企业只有选择适合本企业管理需求与管理水平的信息化软件，才能真正保证企业的实施效果。否则只是“削足适履或削履适足”。

8、伙伴是支柱，推行企业的全面信息化建设，单纯依靠企业自身的力量是无法实现的，要想